Sammenbruddet i Universitetssygehuset Karolinska

Hvordan et konsulentfirma og markedstænkning raserede Sveriges største sygehus

Dette er historien om ødelæggelsen af det sygehus, der havde den højeste prestige i Norden, det højtspecialiserede Karolinska Universitetshospital i Stockholm, og det er historien om, hvordan det amerikanske konsulentfirma Boston Consulting Group overtog ledelsen af sygehuset og omorganiserede det efter deres ideer om såkaldt ”værdibaseret omsorg”. 

Resultatet er blevet et sammenbrud, hvor den ene skandale har afløst den anden: afsløringer af enorme udokumenterede faktureringsbeløb, et galopperende økonomisk underskud, masseflugt af de ansatte, organisatorisk kaos og patienter, som dør i kø til operationer. Og krisen fortsætter til skræk og advarsel for andre (læs: danske ”supersygehuse”).

Det er de to svenske journalister Anna Gustafsson og Lisa Röstlund, som afdækker dette i bogen ”Kampen om Karolinska konsulenterne”.

Offentlig-privat samarbejdspolitikken

Karolinska Sygehuset har 15.000 ansatte og er også universitetshospital for Karolinska Instituttet, som uddanner 30% af Sveriges læger. Instituttet huser den komite, som uddeler nobelpriserne i medicin og fysiologi.

I 2008 vedtog Stockholm landsting, svarende til danske regionsråd, at bygge et nyt sygehus, Nye Karolinska Solna. Politikerne bestemte, at nybyggeriet skulle sættes i udbud efter modellen om offentligt-privat samarbejde. Det betyder, at det offentlige over 20-30 år betaler private firmaer for at finansiere, bygge og vedligeholde offentlige byggerier og veje. 

Det var entreprenørerne i Skanska, som vandt udbuddet. Aftalen var på 14,5 milliarder kroner. Men budgettet er i den grad sprængt: Nu forventes omkostningerne at komme op i 57 milliarder kroner, et af verdens dyreste sygehuse. 

Det er bare et vers i den sørgelige vise om Nya Karolinska Solna. For landstingsmedlemmerne vedtog i 2010, at sygehuset skulle organiseres på en helt ny måde, efter ”tema”, og at de traditionelle ”klinikstrukturer skulle forlades”. 

Ræven kom ind i hønsegården den dag, det blev bestemt, at et af verdens største konsulentfirmaer, Boston Consulting Group, skulle overtage ansvaret for flytteprocessen efter deres koncept om ”værdibaseret omsorg”.

Bygger på markeds- og konkurrencetænkning

Det er den amerikanske professor Michael Porter, som er ideologen bag modellen ”værdibaseret omsorg”. 

Hvad dette koncept egentlig betyder, er det ikke let at få fat i. Tankegangen er, at patienten først skal have en diagnose, og derefter skal han ”flyde” videre i systemet uden flaskehalse. Det skal være et brud med den traditionelle måde at organisere sygehuse på, som består af specialiserede klinikker eller afdelinger, hvor lægerne har faste arbejdspladser. 

Kernen i ”værdibaseret omsorg” er, at offentlige og private sygehuse skal konkurrere om at give den bedste pleje, målt ud fra ”behandlingens kvalitet”, dels baseret på patientens egne evalueringer og dels baseret på omkostningerne.

Kritikken fra fagfolk mod dette koncept har været omfattende. De patienter, som har mange – eller diffuse – diagnoser, falder helt udenfor systemet. Det bryder med tanken om, at sundhedsvæsenet skal bygge på solidaritet og ikke mindst give pleje til dem, som mest trænger til det. ”Værdibaseret omsorg” bygger på markeds- og konkurrencetænkning og sætter ikke patienten, men profitten i centrum.

Dyre uduelige ”konsulenter”

Michael Porter havde udviklet sine ideer om at revolutionere sundhedsvæsenet i samarbejde med Boston Consulting Group, og med politikernes støtte blev ”værdibaseret omsorg” iværksat på Nya Karolinska Sygehuset i 2014, trods protester fra fagfolk, blandt andet fra den gamle sygehusdirektør, som blev tvunget til at gå af og blev erstattet af hollænderen Melvin Samson, som ikke kunne et ord svensk. 

Ind kom konsulenterne – fra mange forskellige selskaber. Der blev introduceret en række nye lederstillinger med betegnelser som ”Operativ Chef”, ”Funktionsområdechef”, ”Patientflytningschef”, ”Forandringsledere”, ”Forandringspartnere” – og alle var uden medicinsk uddannelse. Alle chefer skulle søge om deres job igen. Antallet af chefer forøgedes fra 689 i 2014 til 900 i dag.

I perioden 2010 til 2017 brugte Karolinska mere end en milliard kroner på konsulenterne. Over en kvart milliard vedrørte fakturaer fra Boston Consulting Group, hvoraf 80% havde manglende dokumentation. 

I gennemsnit betalte Karolinska 700.000 kroner per måned for hver konsulent, til dels helt unge mennesker, som knapt havde set indersiden af et sygehus.

Patienter dør i køen

I november 2016 ankom den første patient. Det gik som fagpersonalet havde spået: det blev en katastrofe. Personalet havde ikke faste arbejdspladser, afdelinger eller teams, lægerne gik rundt med rygsække med deres udstyr, og i gangene sad sygeplejerskerne og førte patientjournaler, mens antallet i administrationen voksede dramatisk. Læger og sygeplejersker flygtede fra sygehuset. De læger, der er tilbage i dag, er stort set helt nyuddannede eller ældre læger, som snart skal pensioneres.

Den nye organisations-model er ikke tilpasset medicinuddannelsen, og dermed undergraver den Karolinskas mulighed for at være et fungerende universitetshospital. 

Men værst af alt er, at køerne voksede katastrofalt. Kræftpatienter døde i køen. I februar 2019 stod næsten 8000 patienter i kø til operation på Karolinska – tre gange flere end før omorganiseringerne. 1700 af disse er børn.

I 2018 havde Karolinska et historisk stort underskud: 822 millioner. I 2019 så det endnu værre ud: Sygehuset skal spare 1,1 milliard.

Modellen er bare en konsekvens af den privatiseringsbølge, som også danske politikere er begejstrede for. Kan eksemplet få danske regionsråd til at holde fingrene fra de private konsulenter og liberalistisk indblanding?

Øyvind Andresen, Friheten/ redigeret